领导人要有防范未然之洞见

梁乃崇教授

「曲突徙薪」的意涵，让我们明白打火救急是治标，斧底抽薪才究竟。

但是，已经习惯救火模式的一群人，你若要带入防火模式，必然会引发他们的反抗或排斥，因为他们看不懂；此外，他们也会不习惯，觉得你在干扰他们。即使你要开导他们接受新的模式，光是解说而已，就会使他们受不了，因为救火已经成为他的生活模式、工作模式，而这个模式也在他们的生命中根深柢固，他们根本看不见什么是「防患未然」；他们所思、所想、所做的决策和行动，全部都是在救急。就像医生，治标和治本的思惟和考量是不同的。治本并不是件容易的事，如果你只会治标，要你改变去治本，其实会不知道该怎么办。

我们所生存的这个环境，大部份的人都是「救火模式」而不是「防火模式」；而且救火救得轰轰烈烈、热热闹闹。此外，救火的人所做的事很容易被人看到，他的成果、绩效也很具体，所以这种人比较容易受到重视。

但是，一个企业组织的领导人如果没有眼光，看不出这两种模式哪一个重要，那么这个企业就会陷入救火模式。这种情况的组织混日子是可以的，但要做得出色就很困难了。我知道有一些企业的负责人，他们用的就是「防火模式」──让发生的问题从此以后不再发生，并且持续不断地朝这样的方向去努力，这样的企业就会成功。

虽然大多数的人是「救火模式」，但一群人里面，还是有人天生就是防火模式。一个组织的领导人如果看到这样的人，你就要提拔他，把他放在比较重要的位子，那么「防患未然」这个模式就会被带动起来。

有些天生会防患未然的人，对于自己为什么会这样做，有时候也搞不太清楚；当他们遇到与自己主张不同的人时，往往无法提出清晰的论述来说服别人。这样的人听了以上的解析之后，应该就会解开心中的郁闷，豁然开朗起来。

如果我们把防患未然的人调回公司里担任主管的工作，那么原先那些救火的人会怎么反应呢？因为他们会变成英雄无用武之地，所以一定会排斥；但如果老板有防范未然的洞见，让喜欢救火的人知道反抗无效后，他们必然会另外寻找可以发挥的舞台，到其他公司求发展；而会接受他们的公司，表示还不懂得防范工作的重要。

我们必须能够这样观察，而且观察之后所获得的心得，还要能够整理成清楚的理念，来跟大家沟通，这样人们才会知道怎么做才是对的。

观念的厘清与沟通在团体中是很重要的；如果一个重要的理念无法透过说明使大家都明了，就无法使大家朝同一个方向努力。(本文摘选自20070423周一共修)(莉华、忆玫、满妹整理)

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